2020伊始，我們經歷了歷史上最漫長、最安靜、最難熬的春節長假。時至今日，立春都過了，上元也在即，疫情卻依然十分嚴峻。正如2003年的非典催生了淘寶、京東等電商的發展，此次疫情的爆發與發展讓本該3～5年才能完成的變化，在短時間內席卷而來，考驗著每個人、每個企業乃至我們的國家，催促我們全面調整自己。各地紛紛出臺的延遲復工的通知讓大小企業的老板十分焦慮。一方面，疫情防控的現實需要盡量減少人員流動；另一方面，企業為了“活下去”又必須要盡早開工。為兼顧兩方面需求，很多企業都積極開展了用工模式和工作方式的創新，允許、鼓勵員工在家辦公。據不完全統計，2月3日以來，全國有超過2億人采用了在家辦公的形式復工生產。
然而，就在員工暗自慶幸終于實現了睡眠自由、著裝自由、考勤自由、省去了通勤時間，可以帶薪做飯帶娃的同時，Boss直聘的一份調查卻顯示有六成公司將在2.15日前結束遠程辦公的模式。主要原因是超過70%的老板認為遠程辦公的工作效率太低。面對疫情來襲企業收入普遍下降的預期，若不能提升員工的工作效率，企業生存將岌岌可危。那么，如何有效開展遠程辦公以充分發揮其優勢和效果呢？
首先，從認知上正確理解什么是在家辦公。在家辦公（work from home）又稱為遠程辦公（telework），from表示相對位置，指的是原本有辦公室但因為疫情要"在家工作"。它與原本就是自由職業一直就是"在家工作"（work at home）是不同的。at表示具體的地點和位置，強調就是在家不是別的地方。遠程辦公對于公司來說，可以節省工位、午餐補助、交通補助等一大筆支出；對于員工來說，則不用花費通勤時間，工作更為彈性。但必須注意的是，遠程辦公并不等同于彈性工作制，想幾點開始幾點鐘結束無所謂，把這事做完了就行了。遠程辦公的核心實際上是如何建立協作的規則和方式。例如，每天早上什么時候上班，什么時候下班，大家要有一個共同的約定，形成強烈的儀式感。
其次，從實踐上厘清實施遠程辦公的具體挑戰并制定有效的預案和對策。遠程辦公可以適用于各行各業，只是程度的深淺和面對的具體問題有所差異。凡事預則立，企業在實施遠程辦公之前，可以在管理層中通過頭腦風暴的方式，厘清自身所在企業實施遠程辦公的具體挑戰和問題，并提前準備應對的思路和解決方案，并按照重要性程度的高低進行排序，如下表1所示（示例）。
表1遠程辦公的潛在挑戰與對應策略
潛在挑戰與問題 |
應對的思路與策略 |
1、在線工具與平臺等基礎條件 |
2在線協作、文件傳輸、會議工具、項目和任務管理工具 2認真選型，適當投入，對員工進行培訓和必要的技術支持 2統一選擇，形成共識 |
2、信息安全問題 |
2實施嚴格的權限管理 2文件傳輸必須采用擁有權限管理的鏈接而非文檔 2視頻音頻會議必須加密 |
3、任務的劃分與工作小組的規模 |
2盡量小的團隊規模和細致的任務分解 2在司和在家人數盡量平衡 2明確線上和線下的任務邊界 |
4、員工工作效率管理 |
2儀式感、早會制度 2明確目標、拆解任務 2工作與生活時間與空間的區分 2管理者示范 |
5、溝通障礙的問題 |
2倡導更加簡潔、透明的溝通渠道和文化 2將信息進行必要的文檔化處理 2建立權威的信息發布渠道 |
6、績效評價與目標實現的挑戰 |
2將績效評價定位于激勵的目的 2注重于團隊整體目標的實現 |
7、在家和在司人員的平衡問題 |
2讓所有員工有計劃的輪換在家與在司工作，消除對彼此工作模式的不平衡心態 2舉行團建和定期面對面交流 |
8、團隊和企業文化建設問題 |
2遠程心理支持 2員工援助計劃 |
…… |
…… |
第三，從戰略上將遠程辦公作為企業獲取未來競爭優勢的一種工作模式。遠程辦公并非是新鮮事物，實際上隨著信息技術和移動互聯網、云計算以及軟硬件技術的發展與日益成熟，這一工作協作工作模式已經在世界范圍了得到應用。在一些東南亞國家，由于暴雨常常沖毀交通，遠程辦公的優勢得到了極大的發揮。因此，企業不應該僅僅將遠程辦公當作權宜之計，不得已而為之，相反，應該利用疫情這一契機，將遠程辦公當成一項長期趨勢，積極擁抱挑戰和變化，主動嘗試并積累云辦公和遠程協作的管理經驗，從而企業移動辦公的能力。
對于此次的疫情，我們還有太多的未知，但我們可以知道的是它必定是一個加速淘汰和加速升級的過程?！秾O子兵法》里說：“故兵無常勢，水無常形，能因敵而取勝者，謂之神”。在大自然的漫長的進化過程中，能夠存活下來的生命，既不是那些最強壯的，也不是智力最高的，而是那些最能適應環境變化的。
簡介：周二華，教授，E-mail: Iris.zhou@mail.hust.edu.cn。華中科技大學“華中卓越學者（教學）”、華中科技大學《人力資源管理》課程責任教授、華中科技大學新進教職工崗前培訓暨師德師風教育活動授課專家、華中科技大學教師發展中心骨干培訓師、教學法及教師領導力面對面咨詢專家、入選全國萬名創新創業導師人才庫。
